文/楊立新博士（中山大學人力資源管理研究所校友總會總會長）
依重要研究機構的實際調查：併購的失敗率達8成!被併購企業沒能替併購主增加價值(value and performance)；併購主沒有發揮合併綜效(synergy)，甚至還有5成把併購主拖垮原來的成長與市值；不過風險越高、全球鎂光燈的魅力，仍然吸引企業主屢屢創下合併金額的紀錄；亞太是未來15年GDP成長活絡的市場，台企及中企也開始展開國際性、跨文化的併購式成長。如何從過去傳統美式對外併購的方法、高失敗率、高成本(特別是時間冗長)之中，得到寶貴經驗，產生另外一套的亞洲式合併的經典，應該是亞太剛要開始的10年管理顯學。
自1980至今，西式的經驗結果告訴我們，併購後必須面對的四大現實:
（一）併購後的企業大多無法持續成長：
例如1. 客戶流失、2. 成長氣勢減低(momentum)3. 缺乏適當新營運能力等 ; 公司的合併常會造成兩方企業花太多時間在整併的執行討論，而忽略了企業的經營目的；根據麥肯錫針對160家合併案作出的調查顯示，僅有13％的企業，在合併後兩年還有持續優越的營收成長表現。
（二）合併的成本相當驚人：
首先及首要就是時間成本，相關負責人員在合併後得花費時間構思未來，容易造成注意力的分散。此外，兩家企業得解決很多問題，包含資訊系統(IT system)、國內外分支機構的結合、組織的重組、裁決與責任問體等，這些都是成本。
（三）對併購後產生的成本節省綜效(cost synergy)期望過高：
節省成本的確是併購所帶來的重大效益，甚至超過收益所帶來的綜效，如何在節省成本與收益綜效之間應取得平衡點；取捨之間考驗著併購團隊的細心與智慧。
（四）執行不力將導致併購失敗：
分析合併失敗的原因，排行前三大的原因分別是：組織溝通機制不良(22 ％)、管理團隊的效率不當(21％)、企業文化差異(19 ％)；再加上整合策略不佳(16％)、缺乏員工支持(7％)的話，合併失敗和執行面相關的因素竟高達 85 ％。因此，企業應正視執行面的問題，才是確保合併成功的實際作法。
併購後的整合若要能順利進行，必須得到員工同仁的認同，並朝著新訂定的目標前進新的願景前進，因此和員工合併後第一時間溝通是併購後最重要的一環。
筆者親身經歷與規劃幾件跨國合併，提供現在與未來創新的併購後的六大管理步驟 :
1. 創新目標確認(Innovate and verify aspiration)
了解合併的未來願景，同時把它轉換成一個可以衡量的目標。確認企業所有成員都能清楚地認知共同的目標，這有助公司在快速的整合過程中，明確地掌握兩家公司的業務相似部分，施行最佳實務。這可以達到持續關注顧客與收益的目的。
2. 創新協調組織(innovate and align organization)
合併後兩企業都不會跟之前一樣，挑戰自己的過去；共創新的組織文化，必然重新調整、建立新的組織型態、新流程，快速定案，讓新的合併公司成為績效良好的公司
3. 創新創造價值(innovate and leverage value)
價值的創造來自於「開源」與「節流」，企業應分配這兩個的比例、並辨識短期與長期的價值，進一步分析公司得採取的作為。共同尋找新增加收入來源的機會(進行交叉銷售，或是重新進行產品與定價的策略)；改善資源資金運用，可從現金流量表和財報分析著手。
4. 創新願景合併方法(innovation and vision approach)
思考最有效的整合方法，來達到「近期整合成功」並「長期創造卓越」的企業，夢想的高度是人類最崇高的熱情，願景要有一定的挑戰及高度。此外，訂定決策時，可以從制定明確的整合管理流程圖、領導力與執行力三方面進行全面性的思考，同時使決策能吻合計畫結構與系統，以發揮最大效用。
5. 創新嚴格執行(innovate and execute)
有效的執行，是決定成敗的最終要素；如何建立並管理合併計畫，來確保及時並且完整地達成目標是很重要的。企業可從雙方組織挑選 10-30 人，成立專案管理辦公室（Project Executive Office），藉由基礎建設與專業能力來協助價值目標與時效掌控達成。
6. 創新的留才池(innovate the talent pool)
每個企業都有其優勢和缺點，人才也是一樣；被併企業一定有優點，併購主才願意出錢出力買入，而這些當初優點或技術、差異是人想出來與做出來的，關鍵都是人才。為何合併後一但執行面運作就變成礙眼、絆腳石、問題份子、意見領袖呢？併購主的最大綜效是重點，人才適當的取捨是無可避免的話，離開的人才應該得到關鍵主管的傾聽、發展協助、管理；企業失去人才反而造就、壯大競爭對手，是要記取的寶貴智庫。
大國有更替，後發展國才有機會，就像荷蘭取代西葡、英國取代荷蘭、美國取代英國；德國是工業革命的後發者，取代工業革命的發源英國;天時會輪轉、機會會降臨，但是也是留給懂得事先準備，以及懂得權變、創新、靈活運用的企業。
楊立新 博士簡歷：
現任：全球競爭力學院 執行長、2015-2016亞太人才高峰會 主任委員、中山大學人力資源管理研究所校友總會總會長
經歷：日立集團-日立電子、奇美電子、晶電、威創視訊