國立中山大學管理學院7月7日舉辦薪傳講座「企業轉型與挑戰」，邀請前IBM總經理、台灣大學領導學分學程兼任教授許朱勝演講，根據他多年的外商經驗，分享「企業成長的軌跡與挑戰」、「以IBM為例談企業轉型過程」以及「長青企業的秘密」。許朱勝說，在IBM的28年最大的收穫是經歷了極盛、極衰，再到轉危為安的完整轉型過程，並以「變革轉型的列車離站哨音已響起，不願意改變的人可以選擇留在月台上。」一語道出企業要永續發展的關鍵在於改變和創新。
企業成長和衰退有跡可循 沒有一個市場是永恆不變的
許朱勝指出，企業的生命曲線從投入看不到回報的創業期，進到營利穩定增加的成長期，直到企業因成本不斷上升、獲利下降，導致市占率減少；競爭對手湧現，市場利基不在；新的外部壓力，如環保意識抬頭，企業須因應政策處理汙染；或新服務需求的出現等原因，呈現大幅度的停滯而進入衰退期。「衰退期無可避免，能恢復成長的機會更不到10%。」許朱勝以90年代是台灣資通訊產業（ICT）全盛時期為例，當時全世界90%的電腦都在台灣生產，然而面對千禧年後筆記型電腦、IPad到手機的誕生，許多企業沒搭上新產業的浪潮，只能在浪潮之間載浮載沉。
「但是走下坡也不是唯一的路，剖析造成企業衰退的原因也可能幫助她起死回生。」其中包括企業執行不利、組織官僚化、忽略市場變化等，但許朱勝認為最關鍵的是「既得利益無法割捨」和「過度執著現有模式」兩大原因。每個成功的公司至少會有一個賺錢的產品或事業單位，然而若老闆仗著會賺錢而不因應市場需求改變，或是將大量資源都只投注在一個事業單位，卻往往造成日後的衰敗而無其他支援可回天。
不察市場變化從極盛至殞落 唯靠變革起死回生
許朱勝自美國史帝文斯理工學院電機碩士畢業後（1982年）即進入IBM，一待就是28年，其中9年時間被派駐日本、香港和北京，後於2011年加入奇異GE集團，擔任台灣執行長暨大中華區副總裁。1980年代的IBM在全球電腦市場有40%的佔有率、獨佔整體市場70%的利潤，是當時美國獲利與市值最高的公司（一年的營收約台灣GDP的70%），並被《財星》雜誌評比為最受推崇的企業。然而卻在1991至1993年陷入空前經營危機，年虧損81億，一夕之間成為當時美國史上最大虧損企業。
從當時學者研究分析企業的時代典範演變來看，1900-1930的US Steel、30-60年代的通用汽車、60-90年代的IBM，再到1990-2000年的英特爾和微軟，市場顯示出產品無形化、使用普及化和智慧密集度提高等變化特徵。IBM即因核心軟硬體依靠外購（競爭對手湧現）、領導者不願採取革命性技術的失誤決策（封閉的技術）、繁瑣耗時的新產品審核流程（組織運作僵化）以及和客戶關係的疏離等未能迅速因應市場變化的原因，致使企業發展跌入谷底。
一路直到董事會出乎意料地聘請了第一位外部執行長葛士納（Louis V. Gerstner），他「不帶感情包袱的」以16項重大決策，帶領IBM走上提升獲利能力、加強市場競爭、增加股東權益、加速業務成長的變革之路，將原本產品導向的IBM轉為解決方案導向，而後逐漸占回一 席之地。葛士納曾說「我或許不懂IT，但是我懂客戶的需求。」客戶不要零散的產品，而是一個值得信賴的專業團隊，能夠提供並有效執行滿足其企業運作需求的解決方案。
長青企業的關鍵：掌握核心競爭力、重視客戶需求
「永續經營需要不斷改革，不只是產品轉型，還有資源重新分配和技能與組織的調整。」許朱勝指出，面臨衰退期的企業應該要將目標從成長期的「利益極大化（exploitation）」轉向「探索創新（exploration）」，需要領導者（leader）更勝於管理者（manager），帶領企業朝改變前行。
演講最後許朱勝做出結論，企業想要長青，安於現狀絕對是落入衰退的主因，反之，「改變是唯一不變、成就永續的定律。」而發揮企業的核心競爭能力以及重視客戶需求更是變革轉型的關鍵。許朱勝也建議新創事業需要搭配新的經營思維與技能，他引用維傑‧戈芬達拉揚的The Three-Box Solution說明：適時放棄孕育今日業務、但卻無法與時俱進的價值觀與作法；將創新所需資源規劃編列，優化現有業務；並發明新的商業模式為企業創造未來。「若能顧此而不失彼，便是企業永續經營所繫。」
